臺達端側AI「產線經理」，做到電路板等產線自動化，少量多樣也能智能制造。董事長鄭平親自督軍，亞洲大腦成為供應鏈分散時代的管理戰略，自動化設備不只自用，更已占一成營收。

　　臺達工廠的自動化設備，有七、八成是自制。自用經驗成為銷售優勢，不只賣機臺，更提供解決方案。

　　市值破兆的臺達電，是家很難一言以蔽之的公司。

　　從不斷電系統，到現在的電源及元器件、交通、自動化、基礎設施等四大事業群，橫跨元器件到整體解決方案、甚至生產AI服務器，還有時下最夯的人形機器人。

　　臺達的工廠，一樣也很難一言以蔽之。

　　走進臺達東莞廠，產線上從變壓器、電源供應器、日光燈穩壓器、電源轉接器、混模線路板、掃描儀、溫感器、充電器，產品大大小小，琳瑯滿目。

　　少量多樣是臺灣信息通訊產業賴以為生的關鍵技能，卻是自動化的大敵。

　　但從2015年，國際間喊出工業4.0、中國喊出中國制造2025后，面對人口紅利即將消失的未來，臺達吳江與東莞兩處工廠開始推動AI智能制造，十年產能提升七成，人均產值提升3到5倍。

　　自用不錯，還拿出去銷售，臺達自動化事業群如今占其營收13%。

　　「這需要數字化做得非常好，生產履歷、配方之外，也牽涉機臺參數、內部數據分析、設備管理，乃至于數字孿生，都是我們這些年不斷精進的能力，」臺達董事長兼執行長鄭平在7月「天下經濟論壇」時分享，這是他上任后首場公開演講。

　　臺達的自動化事業，是臺灣以信息通訊供應鏈核心能力，切入AI智能制造具體而微的案例。

　　臺達做法，有別于另外2家兆元市值企業——鴻海發展AI智能制造主要是搶攻代工訂單，僅供內部使用;廣達集團則由孫公司達明機器人經營。

　　臺達打通自家「DSM臺達智能制造」(Delta Smart Manufacturing)、臺達研究院的研發，以及對外銷售設備的自動化事業群，三股力量匯聚，源源不絕推出新產品。

　　它如何突破產品少量多樣的生產瓶頸，把AI智能制造變成競爭力?

　　秘密藏在東莞，這個鄭平蹲了10年的「黃埔基地」里。

　　走進東莞工廠，1樓負責零件，2樓與3樓則是組裝線，這座廠因為智能制造與產線精進，3年來，產線作業員已減少一半，產能卻擴增了1.6倍。

　　記者參觀的AI智能制造產線，正在生產電路板，這是每個電子產品都需要的零件，但大小、厚度不一，板子上要安裝的電子組件也不同，如何排列生產讓人傷透腦筋。

　　黃埔基地，誕生AI產線經理

　　但如今，產線排程已由計算機運算處理，盡量讓使用相同機器設備的板子，湊在一起生產。

　　臺達的「產線經理」(Line Manager)是端側AI(邊緣計算)，里面有工單、機臺參數、稼動率等數據數據，會自動發出信號聯系倉儲車送來原料，不同的電路板需要不同組件模塊，搭配好就能送上自動化產線。

　　就連最后一關的品管，都是用AI自動光學檢測，“現在只有換料(模塊)的環節需要人工”，臺達機電事業群總經理劉佳容說。

　　臺達機電事業群總經理 劉佳容

　　因為大幅簡化產線工作，臺達一個員工可以同時顧3條產線，每條產線要有3個人懂操作，以降低人員異動的風險。過去，臺達員工訓練上線要1個月，現在只要一周。

　　“智能制造在臺達有獨特的地位”，擔任臺達多年獨立董事的李吉仁如此詮釋臺達電的精進。

　　董事長親自盯場，組專職團隊

　　臺達每月開DSM會議，由東莞、吳江、泰國、臺北等工廠輪流舉行，但都是鄭平親自主持。

　　會議目的是互通有無，把自己最好的改善方案端出來，有問題也可以向其他單位尋求支持。

　　這場會議的成本很高，因為團隊會集中到某一廠區，制造、組織、研發中心人員眼見為憑，看到新制程改善，互相學習，一起來討論。

　　“因為是執行長在管，所以整個貫徹執行力是非常強的”，劉佳容表示。

　　多數企業不會要工廠主管參加策略會議，但臺達DSM部門要;多數企業推智能制造是兼職，臺達DSM卻是專職。這群鄭平看重的制造尖兵，關鍵績效指針之一是轉換率。

　　李吉仁解釋，一個產品的生產成本，主要包括原料、機器設備、人工等，轉換率就是原料以外的制造成本比率。

　　鄭平要求，DSM必須想辦法讓轉換率每3～5年降低30%，“產值相同，但成本還要往下掉，就只有兩條路，第一條是不買新機器，同樣的機器通用在更多地方;第二條就是無人化”，李吉仁說。

　　統一規格，全集團鎖螺絲機臺僅2款

　　這形塑了臺達智能制造的特色：模塊化、通用化，不僅降低臺達的制造成本，也成為切入自動化市場的利基。

　　譬如鎖螺絲，臺達各廠如果都發展自己的鎖螺絲機臺，機臺多，管理就很復雜。臺達DSM團隊花了很多時間，把不同事業單位用的鎖螺絲機臺收斂歸納，全集團剩下2款，變成標準設備，所有產品都能用。

　　“適用多種規格，也比較容易去賣”，劉佳容說明。

　　內部自用加上對外銷售，智能制造產線的研發有了更大的經濟規模，就可以提高投資報酬率，支持臺達將營收8%到9%用在研發。

　　“另外，因為我們自動化做很久，大家遇到的事，我們也都遇過”，劉佳容講的是銷售優勢。

　　大家遇到的事，我們都遇過

　　譬如臺達一開始做自動化也是分段進行，把部份工段的人力換成機械手臂，但因為機械手臂與人的工作速度不同，反而使每個工段時間變得不一致，讓整條生產線失去平衡，生產效率沒有真正增加。

　　“我們早期做一段時間，發現到一個程度就做不下去了，后來才改用整條線規劃”，他舉例。

　　臺達工業機器人應用于自動鎖附程序

　　臺達自用的經驗是銷售利基。但把自己制程know-how外賣，會不會反而養出競爭對手?

　　劉佳容不諱言，這曾是內部爭論的重點。也因此，臺達不會將設備賣給競爭對手，銷售設備也以通用的制程設備為主，鎖螺絲機就是一例。2016年，臺達買下羽冠，補足其軟件能力，自動化部門從銷售機器設備，正逐步希望轉型為銷售解決方案。

　　“臺達的目標是要做到像臺大、長庚一樣是綜合醫院，而不是專科醫院”，劉佳容形容，專科醫院也許骨科、眼科特別強，但綜合醫院有不同分科。

　　客戶遇到產線有關智能制造的麻煩，進了臺達，臺達就會找各專科醫師一起來會診，不但有硬件，還有軟件，把問題找出來。臺達沒有的產品，也可以找外部產品合作。

　　有這樣的底氣，臺達因此喊出要在全球供應鏈大移轉的黃金時刻，搶占這個市場的巨大商機。未來10年，自動化營收要雙位數成長。

　　分散制造、移動管理新策略

　　除了商機，在貿易戰導致的全球供應鏈大移轉中，分散制造、移動管理是臺達智能制造的新策略與挑戰。

　　“臺達的目標是，不管今天產品在哪里做，我們用的都是一樣的制程，這樣比較好管理。”劉佳容指出。

　　臺達因而可以對客戶保證，“我今天從中國、泰國移到印度、美國，你都不用擔心，因為我是用一樣的自動化設備、一樣的制程在生產，管理上是用一樣的管理方式，所以標準都是一致的。”

　　鄭平在演講中也提及，臺達正是因為過去10年的智能制造準備，因此能去到人力成本較高的美國設廠。

　　新階段，臺達AI智能制造的重點之一，是要讓機器人更好用，降低培養制程工程師的門坎，讓產線經理更聰明。

　　現行，產線經理這個地端AI已經可以做到數據透明、生產監控、直接調整優化現場設備的層次。工廠廠長可以透過十多個儀表板，立刻知道整體狀況;有些程序甚至做到能坐在辦公室，在計算機下指令直接處理，最簡單的就是機臺關機再重開機。

　　未來，臺達的理想是，工程師可以在中國東莞或桃園廠，透過產線經理，操作美國、印度的產線，克服時差因素。甚至，更自動化后，整座工廠可以走向無人化。

　　“目標就是讓工廠負責管那一條線的人，不論在哪，有數據、有網絡，馬上就能管那條線。”劉佳容勾勒移動管理的未來。

　　然而，要實踐全面自動化，產品少量多樣的臺達，技術上還有一段路要走。

　　喊出要雙位數成長，但正陷入苦戰

　　此外，以中國大陸為主要市場的自動化事業群，先前因為疫情，人員無法自由移動，缺料導致供貨不及，客戶流失;有價格優勢的中國競爭對手快速崛起，臺達自動化事業群陷入苦戰，今年第1季營收雖占13%，但獲利只占4%。

　　臺達東莞廠

　　低調寡言的鄭平，學生時期令人印象深刻的事件之一，就是在屏東農專讀水產養殖與管理的實習時，舍棄用校內的小池練習控制養殖池的水質，直接挑戰校外難度高的大魚池。

　　鎮日顧守魚池，冬天時只能在空魚池沖冷水澡，許多人都受不了，但鄭平卻堅持了好多年。

　　“智能制造跟研發一樣，是做不完的。”劉佳容說。

　　在將制造視為競爭力的鄭平領導之下，臺達的亞洲大腦勢必繼續演化，而這位董事長會繼續堅持不懈。